四十多年前,還是小公司的驚奇{ Marvel }漫畫公司出版人馬丁·戈德曼和一位同行競爭者打了一輪高爾夫球後,突然萌發一個想法,為什麼不創造一組超級英雄呢?這個想法奠定了現代美國漫畫的氣質。

 

  1961年,驚奇漫畫公司的超人家族第一部漫畫《神奇四俠》開始連載,風行40餘年,從那以後,蜘蛛俠刀鋒戰士X戰警超膽俠綠巨人都在美國上空飛來飛去。

 

  《X戰警》是驚奇公司的代表作,是全球漫畫史上最暢銷的系列漫畫書,從1963年到現在,已經風行43年。匯集了驚奇漫畫公司最頂尖的畫家———莫克·米勒、查克·奧斯滕等都是漫畫屆響噹噹的名字。無論是人物的神態還是打鬥動作的設計,乃至場景的細節,都格外精細,此外,各位漫畫家的風格各具特色,尤其適合《X戰警》這樣一部人物眾多,個性突出的經典。

 

  經過了漫長的風光,上世紀90年代前期,美國漫畫業在投資商大肆炒作下達到了鼎盛。此後,隨著投資商紛紛撤資,漫畫業處於下滑狀態,連驚奇漫畫公司也申請了破產保護。因為新一代漫畫迷們開始湧現,也因為娛樂業進入電腦時代,1998年,驚奇漫畫集團進行了重組,形成了五大分支產業:電影、版權許可、玩具、漫畫書出版和互聯網此後,更是積極與好萊塢聯姻利用好萊塢科幻電影的影響來擴大其漫畫書的發行。

  

 

該公司的董事長兼CEO阿維·阿拉德宣布,該公司已經籌集了5.25億美元,專門用於開發自己的漫畫英雄電影。首批上榜英雄共有10個,其中包括美國隊長{ Captain America}、復仇者 {Avengers}、尼克·福瑞{NickFury}、黑豹{BlackPanther},蟻人 {Ant-Man}、斗篷和匕首{ Cloak&Dagger}、奇怪博士 {Dr.Strange}、衣阿華人{Hawkeye}、動力組{PowerPack}和尚琦{Shang-Chi}。

 

  在這個電腦普及的時代,新一代的漫畫迷們最早通過電玩來接近他們的英雄,於是,驚奇漫畫大力進軍電玩業,進行多款大作的開發,包含授權《X戰警》、《綠巨人浩克》、《蜘蛛俠》等漫畫改編遊戲。

 

  因為漫畫大紅,甚至在美國NAS鄄DAQ股票上市,旗下擁有超過5000個漫畫人物肖像權的漫畫傳媒集團,即使每年改編十個漫畫人物,開發十款遊戲,也足夠人們玩上500年。

 

驚奇成就

  作為美國最老牌的動漫公司之一,驚奇漫畫每個月大約發行60種期刊,每年發行100到300套的漫畫小說。它的漫畫出版力求保證每個漫畫系列都能贏利,而一直以來的積累,讓它擁有了眾多口碑甚佳的漫畫人物,從2001年開始,短短的三年,Marvel公司就將8個漫畫人物授權給大電影公司拍成了電影,包括《蜘蛛俠》、《綠巨人》、《X戰警》等;另公司自己並不投入任何資本,但是這些漫畫人物每天都在為公司賺現金。用驚奇公司董事長的話說就是:”我們有數目可觀的漫畫人物———成功將永不停息。”

  
 
驚奇娛樂公司在這部分就是個很好的例證。驚奇娛樂雖然推出從蜘蛛人到綠惡魔等一系列耀眼的英雄人物,卻在1996年時已進入破產程序。在該公司延攬新的董事和創意總監之後,他們發現公司的隱藏資產其實是高達5,000多個的漫畫角色,過去看這些漫畫的讀者對這些角色都有強烈的懷念和感情。

該公司不再把驚奇娛樂視為漫畫銷售商,轉而和電影公司合作,將漫畫中的英雄變成電影明星。到了2005年,這項新策略的貢獻,就占了該公司3億9,000萬美元營收和1億300萬美元獲利的一半以上。

■發掘組織的隱藏資產

隱藏資產通常可以歸為下列3類:
1.平台——新的地區市場、新的顧客區隔、新的產品或服務、新的配銷通路。大部分想要成長的企業,都會轉移至上述幾種相近業務,但是如果想要大破大立,企業還必須以不同的方式加以組合。

◎瑞典冰箱製造商多美達就是這個類型的絕佳例證。多美達以生產家用冰箱起家,隨後進入旅館的迷你吧台市場。接著該公司在休旅車市場要起飛之際,開始生產裝置於車中的冰箱。由於休旅車市場的爆炸成長,多美達每年都創造逾10%的成長。

2.顧客——企業要經營成功,就必須了解顧客的需求,並確實加以滿足。如果能夠以某種方式重新界定這層關係,就可以徹頭徹尾地改變整個營運模式的本質。被低估的顧客接觸管道和影響力,基本上這是來自於顧客和你往來多年,企業在經營一段長時間之後,已建立起大量的顧客知識,卻未能充分重視或善用自己所知的一切。

◎在這個類型中,創立於1880年的鑽石貿易公司戴比爾斯是個絕佳的例證。戴比爾斯曾經一度控制了全球鑽石市場75%的供應量,但是到了1999年,市占率卻下滑到低於40%,也造成戴比爾斯的獲利率幾乎接近零的窘境。為了扭轉情勢,該公司決定要好好利用其品牌名稱和自己的顧客資料。該公司跳脫鑽石批發商的角色,轉而經營品牌、新產品構想和消費者行銷。戴比爾斯等於是把自己重新定位為去掌管全球的鑽石夢,而非主導或操控市場。在實施這項新策略之後,戴比爾斯的市值從1999年的10億美元,成長到2001年的93億美元。

3.催化變革的能力——努力建立新核心,希望這個新核心的價值能夠優於舊核心。進而孕育出和過去的業務範圍完全不同的新核心業務。以這種方式重定核心的範例,非蘋果公司莫屬。


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Marvel comics奇蹟漫畫成立於30年代,以生產超級英雄(super heros)角色漫畫為事業核心,多年來產出的英雄人物包含:蜘蛛人、X戰警、驚奇四超人、綠巨人浩克等。在40年代中期,漫畫產業陷入低潮,因為漫畫被 認為是對兒童有害的娛樂,因此Marvel陷入連續10年銷售額下跌的窘境。
60年 代,Marvel推出蜘蛛人、驚奇四超人等系列漫畫,大受歡迎成為當時第二大漫畫出版商。1989年,Marvel成為公開上市公司,改名為 「Marvel娛樂集團」推動多角化經營,讓Marvel集團穩定成長。但到了90年代,Marver核心漫畫業務卻開始衰退,1998年Marvel被 Toy Biz收購,改名為「Marvel Enterprises,Inc.」。2000年Marvel改變原先策略,重新檢示企業核心競爭力,決定將多年來累積之豐富的英雄人物圖書館,透過「授 權」轉換成獲利來源。
2008 年,Marvel總營收共美金676,177,000元(如圖1),授權、出版及電影為Marvel集團三大業務,「授權」營收美金 292,800,000元佔總營收43%,而且在Marvel三大核心業務中,「授權」業務完全不需支出成本。Marvel公司表示:「我們的核心事業非 常單純,我們正透過各種媒體及產品把我們的明星推薦給全世界。」就在Marvel的授權事業如日中天地發展時,2009年,Marvel以美金40億元的 天價,出售給全球第一大授權公司迪士尼。
Marvel 2008年總營收分析及玩具授權成本結構分析 
 
圖1 Marvel 2008年總營收分析及玩具授權成本結構分析
以下依據Ostenwalder商業模式,分析Marvel之新經營模式的創新商業模式:
1. 產品
(1)價值主張: 「我們的核心事業非常單純,我們正透過各種媒體及產品把我們的明星推薦給全世界。」
2.顧客關係
(1)目標顧客: 漫畫─13~23歲青少年族群、30多歲成年男性;玩具─4~12歲男孩。
(2)行銷通路: 漫畫─漫畫書專賣店、傳統零售商店、訂閱購買;玩具─玩具專賣店、大宗批發商人、郵購公司或雜貨店。
(3)顧客關係: 經營漫畫收藏迷及玩具收藏家。
3. 結構管理
(1)價值配置: 研發─漫畫部門/授權─玩具及電影部門。
(2)核心能力: 超級英雄人物漫畫的產出。
(3)合作網絡: 漫畫研發團隊、授權部門、通路商、電影事業(2008新創)。
4. 財務構面
(1)成本結構: 以Marvel授權玩具製造,同時Marvel提供設計、行銷及銷售服務為例,製造商、通路商、授權商之成本結構為= 3.25:5:1.75。
(2)收入模型: Marvel獨家授權TBW玩具製造商,授權金為批發金額15%;若同時提供設計、行銷及銷售服務,授權金另收批發金額20%(如圖2)。
Marvel 2008年總營收分析及玩具授權成本結構分析 圖2 Marvel營運模式結構分析
參考資料:
1.文化創意產業之商業模式研究(2008) 陳文華
2.Marvel網站:http://marvel.com
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